“Serviços igual a lucros”

Nas últimas décadas do século XX, muitas empresas pegaram o trem destinado ao setor de serviços e começaram a investir em iniciativas e a promover a qualidade dos serviços, com vistas a atingir a diferenciação e construir vantagens competitivas. Muitos desses investimentos foram baseados no instinto e na intuição de gestores que entendiam a importância de servir aos clientes com eficiência e que nutriam a mais profunda crença na ideia de que a qualidade dos serviços fazia sentido do ponto de vista empresarial. De fato, a dedicação à qualidade de serviços tornou-se a base para o sucesso de muitas empresas, em todos os setores. Em seu livro Discovering the Soul of Service (A Descoberta da Alma do Serviço), Leonard Berry descreve em detalhes 14 dessas empresas.10 As companhias listadas em seu livro possuíam uma média de 31 ano de operação e não tinham sido lucrativas em apenas cinco dos 407 anos resultantes da soma do tempo de vida de cada uma. A pesquisa do Dr. Berry constatou que essas empresas de sucesso tinham em comum a dedicação a nove temas corriqueiros no setor de serviços, entre os quais a liderança motivada por valores, o compromisso com o investimento no sucesso dos funcionários e os relacionamentos baseados na confiança com clientes e outros parceiros na base da organização.
Desde meados da década de 1990, as empresas passaram a exigir evidências irrefutáveis da eficácia geral das estratégias de serviços. Os pesquisadores vêm preparando uma tese convincente de que as estratégias de serviço, quando adotadas apropriadamente, são bastante lucrativas. O trabalho patrocinado pelo Marketing Science Institute sugere que as estratégias corporativas voltadas para a satisfação do cliente, a geração de receita e a qualidade em serviços podem na verdade ser mais lucrativas do que as estratégias concentradas na redução de custos ou naquelas que objetivem fazer as duas coisas simultaneamente.11 As pesquisas feitas na Escola de Administração de Harvard defendem a tese da “cadeia serviço-lucro”, que relaciona o serviço interno e a satisfação do funcionário ao valor para o cliente e, em última análise, ao lucro.12 Várias pesquisas revelam os elos entre a satisfação do cliente (muitas vezes motivada pelos desfechos do serviço) e o lucro.13 Dados do Índice de Satisfação do Cliente Norte-americano calculado pela Universidade de Michigan (University of Michigan American Customer Satisfaction Index, ACSI) sugerem que a satisfação do cliente está diretamente relacionada ao valor para o acionista. As empresas dentro dos 25% das maiores classificações no ACSI demonstraram um valor para o acionista expressivamente maior do que as empresas inseridas nos 25% inferiores, que representam as piores posições. Pesquisas baseadas nos dados do ACSI também revelam que as empresas ocupando 20% das posições superiores têm desempenhos que ultrapassam os índices Standard & Poor’s (S&P) 500, NASDAQ e Dow Jones Industrial Average.
Um dos principais aspectos deste sucesso é a escolha das estratégias corretas e de sua adequada implementação. Muito do que você aprenderá com este livro servirá de orientação na tomada deste tipo de decisão e na correta implementação destas decisões. Além disso, enfatizamos as implicações e as vantagens ou desvantagens para a geração de lucros relacionados a estas estratégias de serviços. Veja a seção Visão Estratégica deste capítulo para conhecer quatro maneiras de competir no setor de serviços com sucesso e lucro.

ZEITHAML, Valarie A., BITNER, Mary Jo, GREMLER, Dwayne D. Marketing de Serviços, 6th edição. AMGH, 01/2014. [Minha Biblioteca].

Publicidade, Propaganda e Relações Institucionais no setor de serviços
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